一、主要舉措

（一）強化組織保障，完善制度體系建設。一是堅持黨管人才原則，黨支部認真學習貫徹省委人才工作領導小組會議精神，認真落實集團公司人才發(fā)展規(guī)劃、人才工作要點等部署要求，多次專題研究公司人才工作，把深化“三項制度”改革作為公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要議題統(tǒng)籌落實。二是成立了以公司主要負責人任組長的“三項制度”改革領導小組制定了“三項制度”改革方案明確時間表和路線圖，把牢改革正確方向，確保改革工作穩(wěn)步有序推進。三是制定印發(fā)了涉及人事、勞動、分配等方面的14項制度，包括《職位管理辦法》《勞動用工管理辦法》《薪酬管理辦法》《績效考核管理辦法》等核心管理制度，制度體系健全，為“三項制度”改革提供了基礎保障。

（二）深化人事制度改革，優(yōu)化選人用人機制。一是推動契約化和任期制管理提質(zhì)擴面，將中層管理人員納入管理范圍，制定《經(jīng)理層契約化和任期制管理質(zhì)量提升行動實施方案》，完善經(jīng)理層薪酬及業(yè)績考核管理辦法實行一人一表”“年度任期差異化考核，強化契約意識、競爭意識、危機意識二是優(yōu)化選人用人機制，鮮明樹立看擔當作為、重實干實績的用人導向，注重從綜合素質(zhì)高、業(yè)務能力強的員工中選拔培養(yǎng)干部，2023年以來，有名員工通過崗位競聘等方式，被選拔部門負責人管理崗。優(yōu)化職位體系，建立了管理和業(yè)務技術雙通道晉升體系，名員工通過公開競聘獲聘公司專業(yè)技術職務，拓寬了職業(yè)發(fā)展的渠道。三是加強教育培訓，推行“導師幫帶”和培訓積分制度，2023年以來公司內(nèi)部及公司與集團公司、中蘭公司先后有12對“師徒”結對幫帶，開展業(yè)務骨干講課、外邀專家授課等培訓工作以及組織業(yè)務骨干到相關企業(yè)、項目建設一線開展工程管理、運營管理、經(jīng)營開發(fā)等方面的學習調(diào)研30余次，不斷強化人才專業(yè)深度和業(yè)務廣度，為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供智力支持。

（三）深化勞動用工制度改革，構建崗位交流調(diào)整機制。一是根據(jù)公司不同發(fā)展階段，適時調(diào)整“三定”方案，優(yōu)化部門、崗位設置、人力資源配置，通過合署辦公、交叉任職等方式，嚴控用工數(shù)量，嚴把人才質(zhì)量關，壓減人員編制約20%二是為員工創(chuàng)造內(nèi)外交流學習鍛煉的機會，先后有名員工被委派到省國資委、省發(fā)改委掛職鍛煉，名員工借調(diào)至集團公司有關部門、中蘭鐵路公司交流工作，累計向集團公司有關部門、兄弟單位輸送工程管理、綜合管理等方面人才10余人。內(nèi)部進行黨務與業(yè)務、AB崗等多崗位交流輪換，約三分之一人員進行了崗位交流，在應對人員少、任務重的同時，提升了員工的綜合素質(zhì)和實踐能力。三實施管理人員調(diào)整機制，推行勞動合同與崗位合同并行管理，評估制定崗位職責，完善上崗聘任和退出約定，全員簽訂了勞動合同與崗位合同2023年以來，公司依據(jù)考核情況，不勝任退出員工人、末等調(diào)整管理人員人，切實做到人員“能上能下、能進能出”。

（四）深化收入分配改革，完善內(nèi)部收入分配機制。一是完善薪酬機制，強化工資總額管理，在工資總額總體可控的情況下，對全員收入結構進行調(diào)整，提高績效工資占比，員工平均績效收入占工資收入不低于40%，領導班子成員實行“年薪制”，績效收入占工資收入比例不低于60%二是加大督辦考核力度。建立以投資、重點工作完成情況為主要指標和月度、半年度、年度考核相結合的績效考核機制，通過周調(diào)度、月度考核加日常跟蹤等形式，加大工作督辦力度。2025月進入運營期后，建立了月度經(jīng)營分析制度，將市場拓展、清收清欠、節(jié)能降耗等指標納入月度績效考核范圍，讓收入待遇向扎根一線、市場前沿、貢獻突出的員工傾斜，通過進一步完善制度機制有效改進工作作風，提升工作質(zhì)效。

二、取得的成效

一是員工隊伍專業(yè)精干。從最初沒有黨務人員，到培育一批既懂黨務又會業(yè)務的骨干，組織力量不斷加強。黨支部先后有名黨員被評為集團公司優(yōu)秀共產(chǎn)黨員，名黨員被評為集團公司優(yōu)秀黨務工作者，名黨員被評為集團公司勞動模范業(yè)務骨干中培養(yǎng)黨員黨員員工比例達到71.4%公司建立獎勵機制，鼓勵員工以自學等方式提升學歷、評定職稱，持有“雙證”職工人，具有工程管理、造價管理、財務管理等高級職稱人，中級職稱人，中高級職稱員工比例達到57.1，員工隊伍專業(yè)精干，為公司發(fā)展提供了堅強的人才保障。

二是工作作風務實擔當。深入推進“三項制度”改革有效激發(fā)內(nèi)部干事創(chuàng)業(yè)的活力，形成了全員促改革謀發(fā)展的共識；縱深推進“三抓三促”行動，領導包抓、專班跟進、周會調(diào)度等方式抓好工作落實，營造風清氣正的干事氛圍，錘煉更加嚴謹務實的工作作風，展現(xiàn)團結奮進的精神

三是工作成效穩(wěn)中有進。管理人員主動扛責任、扛壓力，長期駐守現(xiàn)場，深度參與項目管理，攻堅解決項目交叉施工難題，推行征地拆遷地方統(tǒng)征包干模式，落實超長期銀團貸款、有力保障項目資金需求，工程建設零事故、零上訪，項目按期建成投運。項目202520日投運至，累計開行列車2093，發(fā)送旅客56.4人次運營穩(wěn)定向好，樞紐功能有效發(fā)揮，空鐵聯(lián)運成效顯著。此外，項目實行半委托模式運輸管理，主要商業(yè)實現(xiàn)自主經(jīng)營，邁出公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的堅實一步。

下一步，公司將按照集團公司國企改革深化提升行動部署要求著力構建市場化經(jīng)營機制，優(yōu)化薪酬激勵體系，更好地發(fā)揮考核激勵效能，激發(fā)公司內(nèi)生活力，調(diào)動員工的積極性，推動公司市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展

供稿：地方鐵路公司

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