2026年4月21日，中國長安汽車集團在成立266天后，于重慶發(fā)布面向2030年的“1445”全球戰(zhàn)略。戰(zhàn)略落地的第一步，直指旗下兩大核心新能源品牌——阿維塔與深藍(lán)汽車的戰(zhàn)略性整合。這并非一次簡單的品牌合并，而是一場旨在“降本增效、止住虧損”、重塑集團新能源競爭力的深度協(xié)同變革。

整合預(yù)計于2026年底完成，目標(biāo)是在保持品牌獨立的前提下，到2030年打造一個全球銷量突破150萬輛級的中高端品牌群，海外銷量占比超過40%。

此次整合的直接驅(qū)動力，源于嚴(yán)峻的財務(wù)現(xiàn)實與行業(yè)競爭壓力。2025年經(jīng)營數(shù)據(jù)顯示，長安汽車新能源板塊仍處于虧損狀態(tài)。其中，深藍(lán)汽車全年銷量32.5萬輛，同比增長44.4%，但凈虧損為8.99億元；定位高端的阿維塔銷量12.3萬輛，確認(rèn)投資虧損11.6億元。兩大品牌合計虧損超20億元，對集團整體利潤形成顯著壓力。

全國乘用車市場信息聯(lián)席會秘書長崔東樹指出，兩大品牌此前獨立運營，導(dǎo)致研發(fā)、供應(yīng)鏈、渠道重復(fù)投入，內(nèi)部資源分散、成本高企。長安汽車董事長朱華榮坦言，整合之后，兩品牌公用資源預(yù)計將降低20%至30%的成本。這筆賬，算的是主動降本、主動增效。

更深層次的背景，是汽車行業(yè)競爭邏輯的根本性轉(zhuǎn)變。朱華榮曾判斷，未來年銷量達(dá)到800萬到1000萬輛的才是真正活得好的企業(yè)，300萬到350萬輛僅僅是活下去的生死線。行業(yè)已從擴張期進(jìn)入淘汰期，多品牌戰(zhàn)略不再是機會，而是成本疊加。整合阿維塔與深藍(lán)，是長安汽車在“不快進(jìn)，必倒退”的行業(yè)共識下，為在下一輪淘汰賽中保留席位而做出的關(guān)鍵收縮。

此次整合的核心思路是“前端獨立，中后端協(xié)同”。這八個字清晰劃定了協(xié)同的邊界，旨在最大化規(guī)模效應(yīng)的同時，保持品牌個性與市場銳度。

前端獨立：品牌與用戶的護城河

前端獨立意味著阿維塔與深藍(lán)在用戶看得見、感知得到的地方保持完全區(qū)隔。具體包括：

• 品牌定位與設(shè)計語言獨立：阿維塔繼續(xù)錨定30萬元至50萬元的新豪華智能電動市場，深藍(lán)則聚焦15萬元至25萬元的中高端主流市場。兩者品牌調(diào)性和定位不會改變。

• 渠道與用戶體驗獨立：兩個品牌的門店體驗、用戶運營和服務(wù)體系保持不變。阿維塔科技總裁陳卓明確表示，阿維塔的品牌經(jīng)營、渠道運營模式和用戶服務(wù)不會變化。

• 資本路徑獨立：正處于赴港IPO關(guān)鍵階段的阿維塔，其上市計劃不會受到整合影響，仍將按節(jié)奏推進(jìn)。

中后端協(xié)同：效率與規(guī)模的核心引擎

中后端協(xié)同則指向用戶看不見的底層體系，實現(xiàn)資源共享，以攤薄巨額研發(fā)與制造成本。協(xié)同領(lǐng)域涵蓋：

• 研發(fā)與平臺架構(gòu)：共享智能電動汽車平臺、三電系統(tǒng)（電池、電機、電控）及智能駕駛軟件棧等核心技術(shù)。

• 供應(yīng)鏈與采購：整合采購體系，憑借更大的采購規(guī)模提升議價能力，降低零部件成本。

• 制造與生產(chǎn)布局：共享制造基地與全球生產(chǎn)資源，提升產(chǎn)能利用率和生產(chǎn)柔性。

• 數(shù)據(jù)與運營體系：后臺數(shù)據(jù)平臺、IT系統(tǒng)及部分管理職能實現(xiàn)協(xié)同，提升運營效率。

此次整合是長安汽車“1445”全球戰(zhàn)略框架下的關(guān)鍵落子。該戰(zhàn)略目標(biāo)到2030年，集團全球銷量必保400萬輛、奮斗500萬輛，其中新能源占比超過60%，海外銷量占比35%至40%。

阿維塔與深藍(lán)組成的“中高端品牌群”，被賦予了沖刺150萬輛年銷量的重任。具體分解為：深藍(lán)汽車目標(biāo)100萬輛，阿維塔目標(biāo)50萬輛。其中，海外銷量占比將超過40%，即約60萬輛。這一目標(biāo)要求兩大品牌必須依托協(xié)同效應(yīng)，快速提升全球市場的產(chǎn)品競爭力和渠道覆蓋率。

為支撐這一目標(biāo)，長安汽車同步啟動了大規(guī)模的產(chǎn)品線精簡計劃，車型總數(shù)將從63款壓縮至36款，削減幅度達(dá)43%，目標(biāo)打造6個年銷超過30萬輛的全球大單品。這意味著資源將更加聚焦，爆款車型的研發(fā)與市場投入將得到強化。

對于阿維塔而言，整合意味著在保持高端品牌調(diào)性的同時，獲得了來自深藍(lán)的規(guī)?；?yīng)鏈和制造體系支撐，有助于其控制成本、加速盈利。對于深藍(lán)汽車，則能共享阿維塔在高端智能技術(shù)領(lǐng)域的研發(fā)成果，提升產(chǎn)品科技附加值。

從行業(yè)視角看，長安汽車的此次整合具有風(fēng)向標(biāo)意義。崔東樹分析認(rèn)為，這標(biāo)志著中國車企正從盲目擴張品牌、追求數(shù)量，轉(zhuǎn)向效率優(yōu)先、聚焦盈利的高質(zhì)量競爭階段。在整車企業(yè)利潤率持續(xù)承壓的背景下，通過內(nèi)部資源整合、減少內(nèi)耗，成為頭部車企應(yīng)對激烈市場競爭的必然選擇。

阿維塔與深藍(lán)的戰(zhàn)略性整合，是長安汽車面對行業(yè)淘汰賽主動求變的關(guān)鍵一步。它并非收縮防御，而是通過“前端獨立、中后端協(xié)同”的模式，在保持品牌進(jìn)攻性的同時，鍛造一個更高效、更具成本競爭力的運營中臺。其成功與否，不僅關(guān)乎兩個品牌能否盡快扭虧為盈，更將檢驗長安汽車作為大型汽車集團，能否通過內(nèi)部協(xié)同創(chuàng)新，在新能源轉(zhuǎn)型的深水區(qū)建立起可持續(xù)的體系競爭力。這場始于2026年末的效率革命，其結(jié)果將深刻影響長安汽車能否如期躋身全球車企前十的宏偉藍(lán)圖。

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